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远程教育发展中的组织变革 一月 10, 2008

Filed under: 运营 — Iautumn @ 11:17 上午

  现代管理科学认为,任何组织都是处在变化环境中的开放系统,而组织变革活动是其应对内外部环境变化而做出的有计划、有组织的反应。它是在竞争中增强组织系统的生存和发展能力、提高组织管理效率的必要手段。组织变革是现代管理必不可少的重要组成部分。

  如今,远程教育在世界范围内得到了迅速发展。面对日益发展的信息技术,面对教育大众化以及终身教育的需求,远程教育组织背负了越来越重大的责任。只有不断进行有效的组织变革,才能适应新的发展形势。如何评估和分析我们当前所面临的环境?如何推动相应的组织变革?如何设计科学的远程教育组织结构来支撑远程教育的快速发展?这些都是值得我们认真研究的新课题。

  一、远程教育发展中组织变革的意义
  1.组织变革的含义
  组织是为了达到某些特定的目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。任何组织都具有以下特征:必须有一个共同的目标,有不同层次的分工与合作,有不同层次的权利和责任制度以及协调人们活动的功能。
  组织变革是组织用系统的思想、方法指导和作用本体后,其自身所发生的一些变化,是组织通过革故鼎新实现动态平衡的发展阶段和活动过程。
  从实践角度而言,组织变革指的是:根据内外部情况,有目的、有计划地改变组织活动的方式和形态,适时地改变组织的内在结构、行为,促成某种新的平衡状态,从而适应客观发展的需要,更好地实现组织目标。

  2.远程教育发展中组织变革的意义
  作为国际开放远程教育协会(ICDE)澳大利亚和大洋洲地区副主席的詹姆斯•泰勒(Taylor, J.C.)教授,在2003年10月1日第十届ABED国际远程教育大会上作了“远程教育技术:全球展望”主题报告。他说:越来越多的迹象表明,当前高等教育的范式、学术项目的本质、学院和大学组织以及我们开展、分配和财政支持高等教育服务的方式都可能不再适应时代的需求。如果e-learning是高等教育机构和组织适应知识经济时代的变革和应对全球竞争挑战的解决方案,那么问题就是如何让我们的大学发生变革。从工业时代到信息时代的转变被Dolence 和Norris一言以蔽之,他们指出组织如果要生存就需要从拘谨、规则驱动的实体转变为“快速、灵活和不断变化”的组织。
  随着现代远程教育的迅速发展,远程教育组织管理模式与传统教育组织管理模式的矛盾日渐显现出来。那么,究竟哪些远程教育机构能够在市场经济时代生存和发展呢?这将取决于组织变革的能力。有关资料表明,一些远程教育机构在发展过程中不断调整和重构,积极适应远程教育特点,满足教育市场需求,从而使远程教育在发展中具有核心竞争力。同时,也有许多远程教育机构偏好静态管理,仍然把信息技术与增加的成本和僵化的管理联系起来,而不去追求改变组织本机构的核心流程来获得更大的社会效益和经济效益。因此,远程教育机构应有意识、有计划地主动促进变革,以维系生存、保持活力、坚持可持续发展。这些都具有十分重要的现实意义。

  二、国内远程教育组织管理现状
  许多高等学校充分利用企业的技术、资金优势和灵活的机制,发展现代远程教育。从上世纪末我国远程教育试点伊始,就出现了校企联合的办学模式。因此,试点院校的组织管理模式也呈多种形式。现国内68家远程教育试点院校,大体可以分为以下三种类型:
  一是开展远程教育的巨型大学。如中央广播电视大学,是独立型的远程教育院校。主要设有四大部门:党政部门、教学管理部门、教学科研部门和教学辅助部门。每个部门下设诸多分支部门,如教学管理部门下设教务处、考试中心、学习支持服务中心、直属教学部、教学评估办公室等。其教学模式主要基于卫星电视网络。
  二是校企合作型。有相当一部分试点院校选择了与企业合作或由企业进行投资的形式。这种合作方式对于企业来说,可以增加它的市场份额,形成一些院校同盟;对于院校而言,与有经验的企业合作可以降低网络学院在创立过程中的风险。因此对于双方而言,这种合作行为将带来双赢的效果。
  目前,校企合作有三种模式。第一,股份制合作模式:企业投入资金和技术,成立公司,双方各占股份的企业运作机制。第二,校企联合模式:企业与学校联合开办远程教育,学校主管教学,企业负责技术、市场开发和教学服务,收入按比例分成。第三,单纯技术合作模式:企业提供技术支持,由学校支付相应的费用。由于校企合作模式多样,其组织结构与运行管理机制也呈多样化。
  三是独立运作型。试点高校成立的网络/远程教育学院,作为试点高校的二级学院存在或与成人、继续教育学院共同开展远程教育。试点院校投资自行开发课件和建立教学教务平台。学院在组织设计和管理方面更具传统性,一般下设院办、学生管理办公室、教学管理办公室、技术办公室等职能部门,负责远程教学的组织和管理工作。
  不管远程教育机构采取何种运作模式,或被冠以什么样的名称,只有遵循远程教育规律和市场规律,采取完整而且系统的管理方法,设计出适合远程教育发展目标的组织结构,才能够保证远程教育的持续发展。

  三、远程教育发展中的组织变革实践
  1.学院/公司发展及存在的问题
(1)现状及发展目标
  北京大学医学网络教育学院成立于2000年10月10日,是实施医学网络教育的实体学院。该学院隶属于北京大学医学部,被戏称为“第五大学院”。北京医大时代科技发展有限公司成立于2000年6月2日,属独立法人单位。公司主要任务是为学院提供技术服务、市场推广和资金支持。2001年9月28日学院与公司合二而一,其管理机制采取“企业化运作”模式。该模式试图为北京大学医学网络教育长久发展提供政策保障。
  目前,学院/公司在全国各地建立了43个教学中心,截止2004年底在校学生8000余人;毕业生1080人;开发课程158门;现有员工68人(事企混合编制,其中企业编制占85%以上)。其核心业务是成人本、专科学历教育,其战略目标主要是开发各类远程医学培训和教育软件。现已初步开发出远程医学教育培训(MEIS)系统,为各级医院医务人员提供职业培训项目。
  发展战略目标:创建中国远程医学教育卓越品牌。
  办学的宗旨:通过各种途径,以教育和研究的形式促进医学知识的学习和传播;为学生提供符合职业标准和学历资质的教育;从而改善整个社会的医学教育服务。
  办学理念:为接受远程医学教育的学生提供教学支持服务,帮助他们完成自学。

  (2)学院/公司组织发展及存在的问题
  学院与公司发展经历了三个阶段,即分立初创期、合并探索期和融合发展期。(见图1)
  分立初创期:学院和公司是分立的。公司主要为学院办学提供资金、技术支持和市场推广;学院主要负责网络教学。这一时期,公司掌控经济、技术和人力资源。由于办学初始学院对远程教育认识不足,过于依赖技术,学院和公司合作过程中,在办学理念上存在着一定的矛盾和冲突。
  合并探索期:2001年9月,学院招收的第一批学生800余人进入网络学院开始学习。为顺利开展远程教学,解决矛盾冲突,在学校领导支持下,学院和公司开始整合,融为一体。学院总结网络教育实践中存在的问题,学习和借鉴国外远程教育经验,控制规模,实施教学改革,开发适合远程学习的教育资源,建立学习支持服务体系和远程教育质量保证体系,保证远程教学质量。这一时期学院只关注远程教育规律而忽略了企业发展规律,出现了许多管理方面的问题。其主要表现如下:
  ● 组织结构功能设计未能充分体现远程教育的特点;
  ● 内部资源利用效率较低,没有形成有效的共享机制;
  ● 某些业务流程没有体现高效协同原则;
  ● 管理团队观念陈旧,市场意识淡漠,缺乏竞争力;
  ● 缺乏有效的管理规则及激励机制;
  ● 凸现出管理能力与迅速发展的矛盾。
  融合发展期:作为校企合作模式的远程教育机构,在发展过程中如何处理好学术与商业的平衡,使组织不断地适应外部经济环境,同时追求内部更低管理成本;增强对教育市场的应变能力;增强组织内部纵向及横向部门的协作和沟通;推动人力资源的开发与利用;力求学院教学与公司业务平衡发展。这一切都是需要远程教育管理者冷静思考的问题。于是,2004年开始,学院根据发展战略目标,重新设计组织架构,及时调整机构,谋求为远程医学教育持续发展奠定坚实的基础。

  2. 根据发展目标设计组织体系
  (1)组织体系设计的指导思想和原则
  组织体系的设计,必须根据学院的发展战略目标,结合企业管理特点,紧紧围绕核心业务,形成强有力的管理机制。它必须尊重远程教育的特点,建立大教育市场和质量观,实现多元教育产品的共享平台;理顺业务流程,明晰部门间的义务和职责;以绩效考评为导向,建立内部运营和激励机制,不断优化人力资源;同时,要加强管理团队的专业化水准,提高运营效率,增强组织的核心竞争力。
  进行组织设计时要把握以下几个原则:
  前瞻性:组织体系设计不能拘泥于现实条件,而应具备宏观、发展的战略眼光,进行前瞻性的设计,从教育产品多元化入手,进行组织调整及架构搭建,为远程教育的持续发展做充分准备。
  过渡性:组织体系的多元化、专业化不可能在短时间内完成,成熟架构的形成往往贯穿于2~3年乃至更长的战略执行过程。组织体系设计时必须遵循过渡性原则,选择多元化、专业化为切入点,根据新业务和人员的成熟情况,过渡形成完善的组织架构。
  可操作性:组织体系设计不是只停留在理论层面,而应充分考虑学院与企业的现实状况、发展战略、人员现状等限制因素;还要遵循组织设计的基本原则,形成最节省交易成本、最大化社会效益和经济效益以及最高运作效率的组织架构。
  实践证明,在进行组织体系设计时,必须有明确的指导思想原则,只有指导思想明确和原则清晰,才能有效地把握住远程教育的特点,正确解决干什么、怎么干以及如何达到目标的问题。

  (2)尊重企业发展规律
  1965年美国学者J. W. 戈登尼尔以“如何防止组织的停滞与衰老”为题,系统讨论了组织的生命力与生命周期问题。他指出,与人类或植物不同的是“一个组织的生命周期甚至不可粗略地预测”。更重要的区别是,一个组织在经历了停滞之后仍有可能恢复生机。因此,“一个组织可以持续不断地实现自我更新,这对我们的未来无疑有着深远的意义”。
  作为企业化运作模式的远程教育学院,一定要尊重企业发展规律,按照企业管理模式和方法,进行组织体系设计。因为,企业的生命周期、产业特征、战略目标和内部流程等因素决定着其组织结构形式。实践证明,中国企业都有一个危机周期(见图2)。在企业发展初期,主要是解决生存危机,如客户、产品和现金流问题。随后的3~4年即进入领导能力危机期。之后企业还要面临同业竞争和企业文化的危机。有关资料显示,47%的企业在前三年就被淘汰。人们常说,“三年入行,八年入道”。目前,学院/公司经过四年的艰苦创业,基本解决了生存问题,可以说是刚刚“入行”。要使企业“入道”必须寻求新的发展,度过企业漏斗期。这一时期企业需要解决好决策方法、管理团队和组织结构等问题。

  (3)组织体系设计的校验标准
  组织体系设计后需要进行效验(见图3)。

  总之,组织是为战略服务的,有什么样组织就有什么样的战略。因此,设计组织体系时,一方面要根据学院发展战略和企业发展规律而进行;另一方面还要对新设计的组织体系进行效验,看其是否有利于远程教育可持续发展。
  
  3.组织变革前后的比较
  (1)变革前后组织架构的比较
  ● 原组织架构
  ● 现组织架构

  (2)变革前后部门职责比较(举例见图6)

  (3)新组织体系的特征
  ● 适合性
  新组织架构是基于医学网络教育学院的现有业务及管理团队现实能力而量身订做的。譬如为适应可持续发展的需要,针对中层执行能力有限、不足以支撑高层的决策的情况而增设总监职位。
  ● 系统性
  新的组织结构具有系统性(见图7)。学历招生部门、教学与资源部门、学习支持部门这三部分互相牵制,每一部分又因其它因素互相影响,形成闭环,从而构成了远程教育综合管理体系。
  ● 有效性
  首先,学院建立了完整的学习支持服务体系,为学生提供全方位的服务。这一新成立的部门专门负责为学生提供学习支持服务。(见图8)。
  其次,机构调整后,学院在课件开发模式上,由单一课件开发转变为以课程开发为主的模式,确保网络课程开发的质量。学院成立初期,教学资源短缺,为解决这一问题,改变初创时由技术人员个人独立开发课件的被动形式,学院进行了机构调整。经充分论证,成立了专门的课程开发小组,每个课程开发小组由教学设计人员、主讲教师、技术人员、协调员、美编等多个角色组成。群策群力大大丰富了教学资源,进一步完善了课程内容。
  再次,建立了完善的教育质量保证体系。学院于2003年初通过了ISO9001质量管理体系认证。明确了各部门、各岗位对于业务流程应负的责任;有效避免了部门之间的推委扯皮、贻误工作;通过对业务流程的梳理,简化了工作程序,提高了工作效率。

  (4)组织变革中的阻力与对策
  组织变革总会遇到各种阻力。在变革中主要遇到是来自个人和原有组织的双重阻力。
  个人因素:员工可能会担心由于组织变革而产生个人不可预期的后果而抵制变革。一是认知程度不够,对变革前景认识不清,产生抱怨。二是职业认同与安全感受到威胁,因为组织变革需要员工从熟悉、稳定和具有安全感的工作,转向不确定性较高的新岗位,其“职业认同”会受到影响,从而产生对组织变革的抵制。三是地位与经济上的考虑。个人会担心变革影响其在企业组织中的地位,变革或许会影响自己的收入。另外,由于个性特征、信任关系、职业习惯等方面的原因,产生对于组织变革的抵制。
  原有组织因素:来自原有组织方面的阻力主要是来自组织惰性和对成本付出的忧虑。变革会加大组织的成本投入。首先,为提高远程教学质量,学院在课程开发、技术支持以及学习支持服务方面都加大了成本。其次,组织变革需要打破旧的平衡,建立新的平衡,这需要克服组织本身的惰性。组织惰性表现在组织面临变革形势时表现得比较刻板、缺乏灵活性,难以适应环境的要求或者内部的变革需求。
  针对以上一些因素,需采取相应的对策,以确保变革的顺利推进。
  首先,从人的管理上,应精心设计方案,对全体员工进行深入广泛的宣传、教育和沟通,让尽可能多的员工参与到有关变革的设计讨论中来,对因变革受到冲击的人员进行了妥善安置,进一步优化人员结构。
  其次,组织变革意味着资源重新分配。除了对人的资源进行重新整合外,更重要的是给予一定的资金支持。组织变革是需要成本的,一方面主要表现在岗位数和职位数的增加,以及提前解除合同等,这些都需要支付费用;另一方面新业务和新产品的开放也需要先期投入。例如,随着对远程教育的认识和理解不断加深,我们从初期大量资金投入课件制作而逐步转向教学和学习支持服务,从而加强教学过程管理的投入,保证远程教育质量。
  再次,在管理方法上,提高领导者的自身素质,采取正确的变革方式。对事业和企业混合型的组织,应采取渐进方式,避免操之过急。
   此外,构建学习型组织,营造企业文化团队,运用先进团队文化的潜移默化作用促进变革的顺利进行。
  总之,组织的稳定性与持续性是保持组织健全形态的必要条件。在成长期的组织,必须适应不断变革的需要。作为管理者在观察和管理一个组织时,必须兼备动态和静态眼光,适应发展的需要,实现组织机构变革和稳定的平衡,因为它们对于组织的健康和发展都是必不可少的。

  四、远程教育的组织发展趋势
  生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势,在一定生产力水平制约下,企业采用什么组织结构,是与它采取什么企业行为密切相关的,而决定企业行为的正是企业所制定的战略。埃德森•斯潘赛说:“在理想的企业结构中,思想既自上而下流动,又自下而上流动,思想在流动中变得更有价值,参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说,都应该有一种相对理想的组织结构。
  未来,远程教育的发展将进入一个理论上创新、实践上整合的新时期。远程教育将逐渐成为构筑知识经济时代人们终身学习体系的主要手段,它具有明显的市场属性,因此,远程教育的国际竞争和校企合作将日益加强。同许多国家一样,我国远程教育的组织也将呈趋同和多元化的发展趋势。
  第一、组织的多元化。远程教育组织要根据具体环境及组织目标来构建不同的组织结构。目标决定战略,而战略决定结构。远程教育组织不再只有一种合适的组织结构,组织内部不同部门、不同地域的组织结构不再是统一的模式,远程教育组织将根据某项任务的业绩要求,选择合适的组织工具,从一种组织转向另一种组织。
  第二、组织的扁平化。信息技术的迅猛发展使社会各层面的活动量显著增加,知识流大大加速。时间的压力要求远程教育组织作出快速反应和决策以保持组织的竞争力,因而必须使组织内外的信息传递更为便捷、直接,减少管理层次,加快对市场和竞争动态变化的反应,从而使远程教育组织能力变得更加柔性化,反应更加敏锐。
  第三、组织的网络化。网络经济条件下远程教育组织可以充分利用互联网强大的整合资源能力,进行网络化的管理。通过互联网的开发,将远程教育组织所面临的众多分散的信息资源加以整合利用,通过一个界面观察到很多不同的系统,从而实现迅速而准确的决策。
  第四、组织的无边界化。远程教育组织界限将越来越趋向于无形。“无边界化”并不是说远程教育组织就不需要边界了,而是不需要僵硬的边界,要以柔性组织结构模式替代刚性模式,以可持续变化的组织结构代替那种相对固定的僵化的组织结构。

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