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远教三国 一月 10, 2008

Filed under: 运营 — Iautumn @ 5:00 下午

  第一回  两新锐低调入行 远教业风云即起 三模式趋于融合 重服务置于首位

占尽“天时”的网络教育超市

  若将奥鹏比曹魏似乎有点儿不太合适,但是它确实占据了所有“天时”不假。首先它是第一家公共服务体系,建筑在中央电大这个拥有二十几年远程教育实践经验的庞大体系的基础之上,通过其遍布全国的四级办学网络,迅速把自己推广了出去。据说,奥鹏在初期时可以一天之内在电大系统发展几十个学习点,这种优势其它两家公共服务体系显然无法具备。
  尔后,奥鹏在2005年正式投入运营后不久,又拿到了一项“特权”,先由中央电大批准建立学习中心,然后再到当地省教育厅备案,即通常业内所说的备案制,奥鹏自此发展愈加迅猛,至2006年,与其合作的院校已发展到30余所,学习中心1034个,有十几万合作高校的学员通过奥鹏进行学习。所以曾有一些业内人士对记者说,他们从来不把奥鹏看成公司,因为它的背景太强大了。
  然而系统优势有时也会因为一些因素变成弱势,正如全国高校现代远程教育协作组秘书长严继昌教授所说: “奥鹏的弱势是它所依托的电大系统的各级电大之间是业务指导关系,中央电大是教育部成立的,省电大是省政府成立的,市电大是市政府成立的,都是独立的法人单位。那么地方上的政府为了整合当地的教育资源正在开展一系列的整合活动,有些地方已经把当地电大和高职高专或其它办学机构整合到了一起,这种整合就使得电大这个系统不太完整,并可能减弱它的力量。”
  严继昌教授还认为,正是由于不是直接的领导关系,所以在公共服务的质量和掌控方面就有难度。而且,现在电大是把成人学历教育作为发展重点,公共服务和培训还没有列入电大的三大支柱业务被同等地对待。看来奥鹏要进一步做大做强,就要先理顺内部管理机制,统一思想认识。
  另外,对于备案制,业内也有不同的声音和看法,备案制早期实行时,在不同程度上打破了某些地方的地方保护主义围墙,有助于公共服务体系这一新生事物的发展,以及优质教育资源的共享,但是具体操作的时候可能还需要补充完善一些管理细则。江苏省教育厅高等教育处副处长、副研究员经贵宝就此认为: “远程教育公共服务体系怎么建应好好研究。奥鹏在管理体制上就不顺。奥鹏的审批程序是中央电大批准后到所在省教育厅备案。批准后再备案本身就是重复审批。二者意见不一致怎么办?还有中央电大批准到教育厅备案有一个时间差,有时这个中心拿到中央电大的批准就开始招生,等到了省厅备案时,它已经有在读学生了,如果我们不予备案,就会造成社会的不稳定,所以我们只能认可。另外,有些中心的支持服务做不到位,学生就到省厅投诉,我们作为当地教育行政管理部门不可能不管,让学生申诉无门,可是受理之后因为体制不顺,又不能很好地处理与监管。”采访中记者发现,持这种观点的省级教育管理部门绝不只一两个,奥鹏要想得到当地教育行政主管部门的支持,还需要加强双方的沟通。
  此外,经贵宝还指出,奥鹏的站点布局也有不妥之处,“存在一点多校和一校多点的问题。比如有所高校在江苏设立的奥鹏点有57个之多;还有一个点同时成为10~20多个高校的奥鹏点,什么都办,像一个综合性大学,有的比综合性大学办的专业还多,因对应的高校太多,学生混在一起,出现‘一锅煮’的现象,管理较乱。”他认为,无论高校还是公共服务体系,都应该有一个合理的布局,不能是“无限公司”,应该有所为有所不为。高校应该依托专业和学科优势,贴近行业需求建学习中心,量力而行。教学点无所不能也不行。

莫测高深的大赢家

  三家公共服务体系中,弘成在人们心中占有的地位很特殊,大概是因为它不是以公共服务体系起家,也不以公共服务体系建设为主营业务,但是为数不少的网院却愿意投给它信任票。他们的理由只有一个: 弘成有根基。这条跟三国的东吴有点儿神似。
  弘成1998年与人大网院一起起步,参与了一个网院的整个成长过程,开创了向网院提供包括技术、运营管理、资金及市场推广在内的整体服务模式。该模式以企业化管理为主要特征,合作双方共同组建管理实体,以现代企业化管理体制开展网络教育运营管理与服务工作,从而从根源上将资源捆绑住,使合作双方成为利益共同体。这种模式如今已不可复制,否则很可能会成为成长型企业的范本。可以说弘成对网络教育的教学全过程及各个环节的了解程度比后来进入业内的任何一家公司都要强,而且一贯做事比较严谨,多年来没有出现过重大纰漏,所以业内普遍对它寄予厚望。
  严继昌教授是参加评审两家新批公共服务体系试点机构的专家组成员之一,他这样评论弘成加入公共服务体系一事,“弘成加入进来有力地补充了中国公共服务体系的欠缺,它的加入就和奥鹏有了一定的竞争,竞争有利于提高服务质量。它没有奥鹏那样强大的体系,可能使它开展公共服务的规模很有限,但是有一点很好,它打算省级服务中心直属独资,地市级服务中心独资或者合资,用肯德基、麦当劳一样的连锁方式,统一标准、统一规范来进行管理。所以它虽然发挥的作用可能没有奥鹏那样广泛,但是在服务上可能会对奥鹏形成竞争。”
  严教授这番评语简洁地道出了弘成建设公共服务体系的模式和策略,我们应该提起注意,因为这是目前我们能够获得的关于弘成建设公共服务体系可能思路的唯一的清晰的描述。截止到记者发稿之日,弘成方面还没有任何正式言论发表出来,甚至连它获得公共服务体系试点项目资质这件事也没有向媒体透露,只是在弘成网站的“弘成发展大事记”中带了一笔——“2007年2月正式获得开展现代远程教育公共服务体系建设试点项目资质。”
  记者与弘成的三家共建单位中国人民大学、东北财经大学、重庆大学,以及其他合作高校取得联系,他们都推测弘成可能还处在准备、酝酿、策划阶段。有的高校反映,弘成曾经在获得资质后与他们电话沟通过,然而后来就没有动静了,一晃两三个月过去,看到知金到各地教育行政管理部门联系报批学习中心,他们急在心里,又不好去催。而据江苏省教育厅、浙江省教育厅相关领导讲,弘成确实还没有与他们沟通过,因此不了解他们的情况,当然也就没有受理过他们建学习中心的申请。主管部门、合作高校都不了解弘成要怎么做,连竞争对手也说没有看到弘成有什么动作,这就使弘成公共服务体系的走向变得有些神秘。
  记者从侧面了解到,弘成在公共服务体系建设方面的主将是高嵩。为了运作公共服务体系,弘成成立了北京弘成学苑科技发展有限公司,高嵩任总经理,同时任弘成副总裁。高嵩原是东财网院市场发展部的副总,主抓大连学习中心建设,所以有业内人士猜测弘成打算把大连学习中心的模式复制到全国各地。东财网院院长杨青认为,大连学习中心在规范化、标准化方面比较突出,店面形象很好,非常重视学员对网院各种政策、各种服务的反应,课余活动做得丰富多彩,比较注重直接面向市场的宣传,而且在成长的过程中他们逐步建立起一支培训队伍,把理念和服务的作风通过培训的形式贯彻到员工当中去。
  知金教育咨询有限公司副总裁郭擂,是高嵩昔日的同事兼战友。在她眼中,高嵩是个非常细致的人,有好多好的想法,擅于在细节上做文章,这是做好服务的关键。“他也许在闷头研制什么,不鸣则已,一鸣惊人,一拿出来,就让大家认为很完美。”她用肯定的语气说。
  也许弘成还没有进入“战时”状态,也许它已经有了对策,作为一个植根于远程教育的公司,它有权思考得更多,更周全。不过,时间是有限的,一年到一年半很快就会过去,如果它选择的是大多数人猜测的自建站为主的模式,可能会面临更多的困难。比如先期投入太大,资本回收速度慢,团队力量要求比较高,这些都会对后续发展产生影响。另外,迟迟不动作不表态还会产生其它后果,现在已经有人在猜测弘成没有给予公共服务体系建设工作足够的重视,这种论断显然可能影响合作高校的积极性。
  事实上,相当多的业内人士认为,三家公共服务体系共存,弘成可能会成为利益上的最大赢家,因为它与多家高校全方位合作所带来的利益分配模式是“很先进”的,该模式使弘成作为公共服务体系在为其合作高校提供服务同时,也有效地支持了它自身的发展。

快速推进的“美食城”战略

  与迟迟不动的弘成相比,知金可谓行动迅速,目前已经签下了江南大学、中国石油大学(北京)、北京理工大学、重庆大学、华东理工大学五家网络教育学院的合作,与北京、上海、山东、广东当地的教育行政主管部门取得了联系,公共服务体系下的学习中心也正在审批当中。当记者得知,知金从去年开始申报公共服务体系到现在只筹备了不到一年的时间,这种效率和速度不能不说是令人吃惊的。
  这是一家年轻的公司,但它的团队并不是教育界的外行,他们清醒地看到了这个行业的需求,选好了自己的定位,一是把非学历培训定为发展方向,一是以理工科试点高校为主要合作对象。业内人士认为,如何解决理工科专业的实践环节和如何拓展非学历教育一直是网络教育学院的难题,知金正是希望在这两个方面有所突破。
  “天时”、“地利”被两位大哥占了,后来的“小兄弟”唯有占据“人和”,所以知金对外宣称要做合作高校和学生的朋友,推而广之——朋友像兄弟,大家可以携手走得更好更远。做朋友当然要坦诚,这点知金让人相当佩服,公司的每一个进展都会在网站上公告,面对媒体记者时也基本是知无不言。不但如此,知金还愿意做另外两家公共服务体系的朋友。曾有一个高校来北京考察三家公共服务体系,到了知金后还想去弘成看看,但又不认识弘成方面的负责人,知金副总裁郭擂就热心地帮他们联系,亲自开车把他们送过去。
  抱着开放的心态,知金不但向合作对象敞开心扉,还积极地与地方省教育厅联系,加强沟通交流。郭擂表示: “教育要落地必须跟当地教育行政主管部门形成互动,达成理解,一旦出现纠纷,还需要当地省教育厅出面帮助协调解决。我们希望得到地方教育行政主管部门的支持,所以我们主动到教育厅要求对我们的学习中心进行审批。我们的直营店和合作机构也必须符合当地教育厅的审批要求和规范。”
  据郭擂讲,通过沟通,当地教育行政主管部门已经对知金推行的特许连锁模式有了初步的了解,并给出了一些有益的建议。事实上,知金的某些观点与省厅十分契合,比如认为一个学习中心搭载的高校太多会影响服务质量,所以在选择学习中心时,会主动要求他们服务的高校不得超过5个,同时专业也要合理搭配,一般一个高校上两到三个特色专业,然后再根据各个中心的条件和行业特点,配备给不同的非学历培训项目。知金内部称这种部署为“美食城”战略,学历教育是各种各样的主食,非学历培训是菜,素质教育是饮料,知金总部则像一个研发督导中心,对“美食城”的服务进行检查。
  为了把服务做好,使教学质量得到保障,知金特别聘请了中国特许连锁协会的一位专家委员做副总,专门为公司设计一套自己的特许连锁体系,它包括两种形式: 加盟和直营。其中,加盟方要交给知金总部一定的加盟费和保证金。对于这种以经济手段约束学习中心的做法,郭擂如此解释: “加盟费是我们设置的门槛,希望加入的学习中心是优秀的。保证金是约束,希望他们做得规范,只要没做违规的事,保证金以后会退还给学习中心。”

第二回  多元利益引冲突 良性竞争促发展 乱花渐欲迷人眼 合作高校需谨慎

模式同一化趋势明显

  现在公共服务体系建学习中心不外乎自建、合作建,别人已经建好通过合作参与进去三种。有专业人士分析,三家公共服务体系的模式表面上有区别,实际上只是略有侧重点,未来三种模式将会混合。目前,奥鹏是以合作建站为主,知金采取的连锁加盟模式也属于合作建站,而弘成则可能以自建站为主。
  合作建站对资金投入要求不高,可以比较快地起步,并在较大范围内迅速铺开,但是公共服务体系处于中间,属于第三方服务,因为腿不是自己的,管理上多了一个环节,还要处理好上下游的关系,特别是利益分配的问题不容易解决。这里奥鹏和知金的做法还有一些不同。奥鹏百分之九十的学习中心是依托电大系统建立的,资金、人员基本依靠电大供给,运营压力相对较小,但是管理起来困难也比较大。知金的做法是扶持学习中心,找一些比较规范、条件比较好的学习中心合作,然后在后面对这个中心的招生、服务乃至软硬件建设进行再规范和提升,进而提高中心的整体水平和影响力。
  自建站相当于另起炉灶,对物力财力人力精力的投入要求都比较高,可因为软硬件、设施、人员都是自己的,节省了中间环节,管理比较顺,更容易贯彻总部的服务理念,保障服务质量。但是过多的投入成本较大,不便于拓展,只能是“小而精”。服务比地盘更重要,如今三家公共服务体系都把做深做细服务放在首位。奥鹏要做“千店工程”,即建立1000个示范学习中心,统一标识,统一装修装饰,设专人负责中心运营与管理,对业务人员进行系统业务培训。奥鹏还准备让每一个网络学院在其总部派一个专人,协调相互之间的关系。知金今年已经在北京、上海、广州三地设了四个分公司,预备明年将它们扩展提升成大区管理中心。这与严继昌教授提到的弘成打算“省级服务中心直属独资,地市级服务中心独资或者合资,用肯德基、麦当劳一样的连锁方式,统一标准、统一规范来进行管理”的做法可谓不谋而合。

多元竞争关系

  作为不同的个体,三家公共服务体系各有不同的利益诉求,彼此之间的竞争甚至冲突不可避免。尽管知金和奥鹏可能不认为自己对弘成造成了威胁,但是竞争压力依然存在。从静态观察,奥鹏仍然是当下最具实力的公共服务体系,它的地位恐怕未来几年内都无人能撼动。而从动态观察,弘成与知金各具特色,发展后劲十足,在各自专注的领域占有一定领先优势决非只是梦想。
  多数业内人士的共识是,竞争促进发展,有竞争才有服务质量的提高。只有一家公共服务体系的时候,人们担心可能会产生垄断,但是恶性竞争并不是我们想看到的结果,市场格局的变化不应是瓜分市场,而是良性竞争,优势互补,给高校一个多项选择,如此高校的资源才会更好地被利用,学生才能成为最大的受益者,整个公共服务体系概念的公信力才可能得到提升。应该说,教育部把两家新批公共服务体系的试点地域分开的良苦用心,大概就在于此。
  知金公司有关人士对本刊记者表示,他们希望“两位大哥”不要太紧张,不要用狭隘竞争的心态看待知金,“你们已经在前面跑了很多年,我们才刚刚开始,希望大家能够敞开心扉,形成一种正面合作的关系。”
  知金公司副总裁郭擂说: “中国这么大的地方,这么多的人,三家公共服务体系不可能把服务全部包下,所以我们不希望大家是关起门来对抗的竞争关系,而是希望大家变成一种战略合作的伙伴关系,共同研究我们的公共服务体系怎么才能做好,把每一家的优势拿出来。”
中国的教育需求市场有多大?有人举出香港大学的例子。香港大学仅在香港地区就有上百个项目在运作,一年的总产值达到十个亿。如果以这种规模拓展,68所网院,三家公共服务体系显然是不够的。事实上,目前公共服务体系在试点高校招生总规模里所占的比例大约是10%左右,并未占据主流地位。如果用客气的语言评论,可以说是发展空间巨大;如果用苛刻的语言形容,那就是现在大家不过是“小小的诸侯”,各自都立足未稳,距离称王称霸的日子还很遥远。
  所以说竞争的最高形式是自我超越。奥鹏远程教育中心常务副主任赵敏几年前就说过: “自身的服务能力是最核心竞争力。垄断是没有生命力的。竞争永远存在,你无法拒绝竞争,需要正确面对,欢迎竞争,竞争是促进发展的良性动力。面对竞争,我们在强身健体。”

如何用好公共服务体系

  新批公共服务体系的进入像一阵春风,为远程教育事业带来了活力,越来越多的网院停止观望,纷纷参与进来。但是与公共服务体系合作绝不意味着网院可以一劳永逸,高枕无忧,合作是一门学问,需要我们细心地研究与探讨。就像一位网院院长总结的那样: “如果合作中各自发挥了自己的优势,肯定会发展得更好更迅速。如果在合作当中,相互制约,相互抱怨,发挥出来的不是特长而是弱点,那么合作肯定是不成功的。”
  在这里,很有必要听听过来人的经验。东财网院是奥鹏最早的四所合作网院之一,目前在奥鹏体系中招生量最多,令很多人感到眼红与不解。其实,东财网院的招数很简单,就是主动到奥鹏去沟通,在若干所跟奥鹏合作的院校当中他们沟通的次数是最多的。说起来容易,做起来难,东财网院院长杨青去过所有他们与奥鹏合作站点,他认为: “沟通和理解是人类的共同财富。沟通就是解决相互理解的问题,通过沟通增强理解,理解以后对方才能相信你的产品是真的。充分沟通就能一起共同繁荣共同发展。而且既然是合作伙伴,双方都要为学生负责,当学生出现问题时,不要在合作伙伴之间相互推诿责任,要先想办法尽快解决学生的问题。”
  杨院长非常欣赏那些用心为学生服务的学习中心,比如马鞍山电大和新城电大的奥鹏学习中心,他们可以服务到每一个学员,关注学生的每一步成长。芜湖电大的奥鹏学习中心负责人能叫出所有学生的名字,能把学费发票和教材直接送到学生的单位去,而不需要学生来领取。
杨青表示,不管是哪一家公共服务体系,执行东财网院的政策都是一致的,大家一起做市场,东财网院不会照顾任何一方。“抢生源不是好事吗?谁能服务好学员,学员就会上哪儿去。就看各家自己的做法了,人家可以把教材送到学生家里去,你也可以送;学生家电脑坏了,人家马上派人去修,你也可以去修。”
  三国纷争,给东汉时期的老百姓带来无穷的灾难。而远程教育公共服务体系的“三国演义”,应该说只能给行业和学习者带来好处。所以一位业内人士讲,“让他们‘打’吧,反正对我们有利。”但是,无序的竞争仍然是有害的,对此网院应该有清醒的认识。中国人民大学继续教育学院副院长郝成义就提醒我们说: “竞争也会出现问题,比如会影响局域布局,我们必须先保护现有的点,这是所有网院都要考虑的事。”毕竟三家公共服务体系的诞生是为了规范和促进行业发展,把基础打牢,而不是拆毁它。

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